在学习、工作、生活中，需要使用制度的场合越来越多，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是www.kaoyantv.com人美心善的小编为大家整理的全面预算管理范文（精选15篇），欢迎借鉴。

预算的管理范文 篇一

一、当前资产管理与预算管理相结合工作存在的主要问题

1. 资产管理与预算管理和财务管理相分离，缺乏有效的约束机制

资产管理与预算管理和财务管理相分离，资产的实物管理与价值管理相脱节，导致部分单位普遍存在账外资产现象。如果资产管理脱离了预算管理和财务管理，不问资金去向与资产来源，管理将是“空中楼阁”很难落到实处。各单位之间借用、调用资产频繁，如办公电脑、车辆在上下级、部门单位之间，随意调换这种资产的随意流动，使资产的占有权与使用权分离，造成有些单位无法进行正常的会计核算，并缺乏对资产的有效监督，使资产管理与财务管理分离，出现“不对称”状况。

2. 资产管理与预算管理和经费管理体制适应能力不强

实现资产与经费预算一体化管理，必然要求军队预算管理体制由过去的单一经费管理转变为钱物并重的管理模式，但是当前各单位对于如何适应预算管理对象的改变，以及由此而引发的一系列关于资产经费管理制度和方式的调整还没有做好充分准备，体制方法上还存在着许多不相适应的地方，这其中主要涉及的有：各级统筹规划资产与经费整体预算安排的经验欠缺，预算编制方式不能适应其管理职能扩展的需要；资产配置审批权限不够明确，资产调拨周转渠道不够畅通等等。各单位应将预算管理和实物资产计价核算结合起来，就可以对本单位一定时期存量资产的实际价值有一个较为清晰的了解，从而更好地将本单位的财力资源进行分配。

3. 资产管理与预算管理中，资产价值评估体系不够清晰完善

4. 资产管理与预算管理中，监督检查不力

目前各单位国有资产管理与财务管理没有列入各单位领导干部任期考核目标责任制，也没有认真执行经济责任审计制度。领导干部的任职、调离，只进行财务审计，不进行资产移交审计，客观上也导致部门、单位领导对资产与财务管理不重视，不问资产存量、不问资产质量、不问资产效率。再加上一些单位领导和主管人员“重进、轻出”,“重资金、轻实物”等问题存在，导致资产管理与财务管理松懈，家底不清。

二、加强资产管理与预算管理相结合工作的措施

1. 认真核实财产清查登记数据和增减变动情况，打牢实物资产计价核算基础

各级领导要充分认识抓好军队实物资产计价核算管理在新形势下对推动资产合理、有效使用，逐步实现军队国有资产管理与预算管理接轨，提高军费使用效益，促进军队全面建设的重要意义。有关的各级部门要抓好宣传教育工作，掌握好政策规定，正确处理好资产管理工作中人少事多的矛盾，提高办事效率，从组织指导上保证此项工作的顺利进行。有关职能部门要加强与各部门、各方面的组织协调，切实把财产清查登记数据和增减变动情况查实、查清、查准。

2. 结合预算编制改革要求，完善军队实物资产计价核算制度

在实际工作中，必须建立健全资产价值报批制度，以维护实物资产计价核算管理的严肃性和准确性。一是要切实把军队实物资产纳入会计核算，逐步实现军队国有资产管理和预算管理工作接轨，促进预算管理新机制的有效运转；二是要根据预算管理工作需要，完善国有资产法规、制度，以提高和促进军队财务改革工作，保证年度预算的准确性和时效性。总队应进一步完善军队国有资产实物计价核算制度，制订有关标准，为国有资产管理与预算管理的配套衔接、充分挖掘实物资产潜力、盘活军事存量资源和提高经费使用的整体效益等打牢基础；三是要实行物资集中采购，统一结算报销。综合计划部门、有关业务部门要根据各部门的采购计划、规模改革物资筹供方式，建立军队采购制度，并及时组织物资供应。财务部门要根据各单位物资采购清单和购货票据进行审核结算，并根据各单位按实物资产计价挂账要求填制的“物资增减变动表”对采购物资进行计价挂账。

3. 严格预算编制程序，增强预算的约束力和可操作性

进一步加强预算管理，提高资金分配的规范性和科学性。一是要及时转变预算编制方式，把一年中要办的事，要花的钱，都在预算中安排好，经费分配明确具体使用单位和项目，库存物资的实物资产价值要纳入预算，对实物分配的标准、品名、数量、价格等要准确；二是对下分配的经费、实物资产，在预算中要明确使用单位和项目，上一级不能细化的由下一级细化。部门直接开支的经费和实物资产，要详细列出开支项目和实物资产、经费数额，以增强预算管理的自觉性和提高经费物资的保障效益；三是财务部门要发挥为党委理财的参谋作用，对所有预算建议方案或预算方案要认真审核，并按规定程序报批，以增强预算的约束力和可操作性。

4. 狠抓预算执行管理，严格预算监管机制

财务部门和各事业部门应坚决按照批准的预算办事，对经批准的事业部门经费预算按编制预算开支。对预算中安排的直接支出，如公共设施建设、办公用品采购等，实行军队采购制度，要从预算上严格控制办公消耗性用品开支。各级党委要加强对财经法规、制度落实情况的检查，发挥对经费物资的宏观调控和监督制约作用，切实抓好预算管理和国有资产管理工作，进一步推进后勤财务改革工作向前发展。

参考文献：

[1]武警广东总队后勤部：资产管理与预算管理相结合工作知识手册，2009年1月

[2]杨建春：加强资产管理与预算管理相结合 提高财政管理水平。辽宁师专学报，2007年第5期

预算的管理范文 篇二

关键词：全面预算管理 企业管理 概念 应用

全面预算管理已被我国企业界认定是一种有效的管理工具和控制手段。作为企业管理的核心内容， 是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。推行全面预算管理有助于企业有效调动和分配资源，保证目标利润的实现，减少经营风险和财务风险。企业目标就是预算目标，预算系统依附于企业总目标，预算系统是实现企业目标的手段。预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，战略目标通过全面预算加以固化与量化；对预算的有效监控，提升企业战略管理的应变能力，将确保最大程度地实现企业战略目标。

一、预算管理的概念

企业发展的执行蓝图是预算，它帮助企业的管理层量化对未来的收入、现金收入、财务状况进行预期。财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中规定全面预算管理可以组织和协调企业的生产经营活动，通过对企业内部各部门、各单位的各种财务进行分配、考核和控制，以此达到企业的预定经营目标。

经营预算、财务预算和专门决策预算是全面预算管理的组成部分，各个部分相互链接，形成了一个有机的预算体系。预算模式可以根据企业的具体情况采取不同的预算体系，主要的预算模式是采用以成本为核心的预算管理模式或者现金流量为核心。但是不管采用哪种管理模式，目的都是为了提高企业的管理效率和经济效益。

二、全面预算管理在工业企业应用的意义

1、有利于实现工业企业经营目标

全面预算管理的重要作用是为企业指明方向、利于企业实现经营目标、使企业的员工能够熟练掌握企业之间的相互关系、制定相应的目标。所以说，全面预算管理控制了工业企业活动的全部过程。全面预算编制可以能够有效很好的地引导工业企业的经营活动，这是从事前控制的角度来看；预算执行是企业管理层控制各部门运作的方向，这是从事中控制的角度来看；能够准确分析出实际业绩与预算标准之间的差异，这是从事后控制的角度来看。这样可以使企业实现经营目标，避免在激烈的市场竞争中遇到危险。

2、有利于协调各部门的经营活动

对于企业来说，整体的利益高于片面的部门利益，而全面预算管理可以起到顾全整体利益的作用。全面预算管理运用编制过程使工业的各部门经理人可以更进一步的了解本部门与企业等的整体的关系，促进各部门之间的交流，使得工业企业各部门能够积极地调动积极性，以此减少因为责任不明确而造成的矛盾。总的来说，全面预算管理通过处理各部门的关系、调节各部门的内部矛盾使得工业企业的内部资源发挥到最大的功能。

3、有利于加强工业企业风险防范

全面民预算不只是是一种管理手段，而且是一种有效的平衡系统。全面预算管理通过对企业各部门成员的编制、考核与激励手段，将工业企业管理自动有效的与内部管理体系连接，利于企业风险的防范、助于完善工业企业计划工作的开展和完善、利于工业企业的经营风险的防范。因为预算能够促进工业企业的各部门经理提前把计划制订好，为了避免工业企业遭受不惜要得风险，所以说全面预算管理的基础就是计划。

三、全而预算管理在企业中的具体应用

1、充分认识全面预算的作用，提高预算管理水平

全面预算具有计划、控制、协调、沟通、激励等功能，企业工业通过全面预算了解未来企业的风险，以此制定对策把风险降到最低；实现目标必须通过合理利用资源、绩效评估、信息的反馈等手段纠正错误的行动。只有企业各部门加强沟通和协调，减少未来的阻力，以企业的总体利益为根本出发点，企业才能取得最大的经济利益。

2、强化预算管理组织，细化落实责任

达到全面预算管理的目的需要做一系列的工作，比如；成立领导小组、设立预算管理办公室、签订责任书，做到对基层单位预算分解的落实，并按要求完成考核。

3、全员应该积极参与，规范编制好预算

全体员工要齐心协力的精心规划全面预算，在编制过程中预算办公室要起到指导基层单位编制预算的作用，使其能够及时上报。

（1）建立预算会议制度。制定详细的预算计划，比如可以召开专题会议，对本单位上一年度的指标完成进行总结并分析下一步将要面临的问题；各单位根据自己的实际情况并结合运行车间设备对生产指标的各项成本详细的列出本单位下一年预算指标的影响因素和数量。预算会计制度普及到各个的基层单位，真正的做到了全员参与和共同控制。

（2）不断提高预算编制的质量。要想保证编制质量需要严格按照公司规定的标准，预算指标的正常差异率不得小于10%，正确好指标和表格之间的关系，这样才能够保证预算的编制质量。

（3）及时对预算完成进行分析，指导下一步的预算按时执行。如果上月预算完成的情况在执行中出现差别，应该立即找到原因进行改正，分析原因提出对策，以此达到循环的良好性。

（4）充分发挥好预算作用。指导控制好生产经营的各个环节

全面预算的出发点是全年生产经营的指标；预算的保证体系是月度保季度、季度保年度；重点是生产预算、和成本控制预算，结合单位的管理制度进行控制，在通过预算差异来找到不足之处，最终实现全年的任务目标。这就发挥了良好的预算作用，控制了生产经营的各个环节。

参考文献：

[1]谢可用。完善内部控制体系。提高成本运行水平［J］.中小企业管理与科技(上旬刊),2009(2)

预算的管理范文 篇三

一、全面预算管理在事业单位财务管理中的作用

全面预算管理在事业单位财务管理中具有非常重要的作用，在整个过程中通过财务管理落实预算执行，在预算执行中随时与预算安排指标进行对照和分析，既能掌握预算编制合理性，又能对不合理偏离预算进行及时调整，还能够将单位实有资金账户资金纳入全面预算管理，实现管理的规范化、系统化，从而最大程度利用有效资源，促进事业发展。全面预算管理实行收支两条线管理，不但能够提高资金的利用率，还能够避免一些事业单位存在私设小金库，挪用公款等违规违纪的发生。全面预算管理在事业单位财务管理方面是具有十分重要的作用的，它能够帮助财务管理做的更加全面，同时还能有效的制约和监督工作人员，减少贪污腐败事件的发生，做到花钱必问效，无效必问责。

二、现阶段事业单位全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算管理工作缺乏科学性

随着财务管理水平不断地提高和管理人员素质的不断提高，事业单位在全面预算管理水平相应得到了加强。但是在整个过程还是存在一些的问题，缺乏科学性表现得较为突出。下面是全面预算管理工作缺乏科学性的几点表现。首先就是整个管理内容做得不够精细。一些单位基本支出预算并没有严格地按规范要求去做，存在单位虚报部分基本信息的现象，造成了预算编制不真实，加大了财政审核预算难度。其次就是有些事业单位在项目支出编制上，开动脑筋力争多要预算，预算执行中又无法完成执行进度，或改变资金用途挪为他用。

（二）全面预算管理监管力度不足

根据调查显示，事业单位预算管理在监督力度上是十分薄弱的。它主要表现在两个方面，首先是内部方面。有些事业单位对预算管理定位不是非常清楚，意识上对全面预算管理不够重视，缺少监管制度，使得科学的全面预算管理很多流于形式。其次是外部方面。财政、审计和事业单位主管部门由于人力和精力有限，预算监管信息管理系统还不够完善，对部分事业单位缺乏科学性编制的预算缺乏有效的监督。或对预算管理监管存在一定的滞后性。

（三）工作人员综合素质不高

全面预算管理是需要单位全体人员参与完成的，要求每位工作人员不仅要熟知自己的工作技能，还有相互配合，保证全面预算管理能够做到科学化得编制、审核、执行。同时，对非专业素质也要有很高要求，要积极保证各部门预算各个环节的有效配合。目前来看事业单位人员在综合素质上有待提高，要不断地注重提高自身的综合素质能力，才能更好地完成全面预算管理。

三、事业单位财务管理工作中实施全面预算管理的具体措施

（一）财务管理中树立全面预算管理的理念。

全面预算管理是为事业单位事业发展服务的，是一项非常重要的财务管理工作。主要表现为以下几点。第一，事业单位在进行有关于财务管理方面工作的时候，一定要严格的遵纪守法，严格的遵守编制、执行和绩效考核等一系列相关的制度。同时还应该根据现状和自身发展情况，制定符合于本单位的全面预算管理制度。才能够对本单位相应工作进行科学财务管理，提高预算资金效率，达到预算目标。才能够让监督财务管理能够更加有效地实施，帮助事业单位实现长久事业发展。第二，事业单位要不断地完善全面预算管理信息化体系，运行信息化管理监督预算编制、执行、考核、绩效评价等科学规范化，通过各部门信息共享，来适应全面预算管理，完成实现目标预算，从而加强财务管理工作不断的细化。通过信息化管理把全面预算执行落压实到每位工作人员身上，落实压实预算执行力度。

（二）加强对于全面预算管理工作的重视

一是要明确全面预算管理在事业单位财务管理工作中起到了重要的作用。在全面预算执管理过程中要不断地提高工作人员的认知态度，可以从以下几个方面来展开工作。首先要让全体人员明白全面预算管理的重要性。加强预算管理工作重要性的宣传力度，尤其是对于一些预算管理工作展开困难的事业单位一定要更加积极地进行宣传，提高单位里的领导以及管理人员对于预算管理的重视程度，能够有效地降低违规的支出。由此来提高财务管理人员对于这方面的责任感，只有这样财务管理人员才能更好地去支持和配合全面预算管理工作的实施。才能更好地为预算管理工作的展开奠定基础。二是事业单位要加强和完善全面预算管理内审监督机制。内审监督部门，对各部门工作要加大监督力度，进行不定期的检查，督促和指导各部门更好地规范全面预算管理工作，及时不断纠正全面预算管理过程中出现的问题，并帮助地解决问题，不断地提高工作效率。三是制定奖励和惩罚制度。在考核过程中要给表现优异的人员进行一定的奖励，对于考核成绩较差的工作人员进行一定的处罚。通过激励和惩罚措施能够更好地对工作人员起到奖勤罚懒的作用。促使工作人员提高履职能力，规范他们遵守职业道德。

（三）提高工作人员的综合素质

工作人员的综合素质能力直接影响着全面预算管理质量的好坏，直接决定着工作的效率。所以提高工作人员的综合素质能力，是全面预算管理在事业单位中能否顺利进行的重要因素。首先，事业单位应该定期聘请专业人员举办全面预算管理和财务管理培训班，并且及时解决他们日常工作中容易遇到的问题。通过共同的探讨分析，使工作人员掌握预算编制、执行的基本的技能，达到提升职业综合能力。其次，还要为工作人员创造更多学习交流的机会，采取走出去、引进来等措施，定期组织工作人员到其他的单位进行工作上的交流，通过交流后学习其他单位的优点，不断完善自身技能和管理水平。再次，在招录新入职人员的时，除了注重他们的学历以及工作能力以外，还要重视在财务管理方面是否有经验，有无主动担当意识，录入德才兼备，以德为先人员。在工作中要紧跟时代的发展，提高自身的工作能力，帮助事业单位更好地开展管理和业务工作。总而言之，事业单位在财务管理工作方面采用全面预算管理的措施是具有十分重要意义的。全面预算管理能够帮助事业单位的资金提高使用效率，控制资金不必要支出规模。在工作实施的过程中，单位管理部门要注意加强全面预算管理的宣传力度，提高有关工作人员的责任感和意识，并不断地对专业人员进行业务上的能力提升，只有从各个方面共同管理，才能够将全面预算管理工作运用到事业单位的财务管理中去。

参考文献

［1］刘昕。科学化、精细化管理在事业单位财务管理中的应用［J］.中小企业管理与科技，2016（25）.

预算管理与财务管理工作计划 篇四

预算管理与财务管理工作计划

全面搞好XX年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：

根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。

结合ISO9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局贯彻9000质量认证体系，本着“严、深、细、实”的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁；认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。

继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。

总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献！

上半年计划和预算管理工作总结 篇五

集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二oo六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不少的问题，需要研究解决。

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

范文网

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台xx年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。xx年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收� 因此xx年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收� 同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：审计工作总结 银行柜台窗口服务工作总结 银行上半年资金计划管理工作总结 学校财务工作总结 财务规范自查自纠工作总结 农村信用合作社信贷部工作总结 银行第三季度工作总结 2012年党校财务工作总结 【返回 财务工作总结 栏目列表】

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“xx年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体�

预算的管理范文 篇六

关键词：信息系统；控制

全面预算管理已� 借助计算机技术，依赖网络信息系统，搭建一个集财务与业务为一体的预算管理信息系统是推行全面预算管控的重要手段。

一、预算管理信息系统建设的必要性

作者公司（以下简称大屯公司）地处华东地区，主业为煤炭生产，由于近年来煤价持续下跌，严重影响公司的创效能力和发展，面对严峻的形势，成本管控工作显得尤为重要。

目前公司采用“专项预算”的形式作为成本管控的主要手段，全部流程均以手工的方式在电子表格中进行，这种手工管理方式主要存在以下问题：（1）电子表格的预算编制模板已经不能适应公司预算精细化管理需求；（2）手工汇总数据量大，准确性差；（3）无法对预算进行全流程管控；（4）历史数据、实际数据没有集成，取数困难；（5）预算的执行、控制、分析没有形成体系，对差异没有闭环分析；（6）预算管理与财务核算系统没有统一集成，手工操作的业务及重复性工作较多，影响工作效率。

基于上述问题，大屯公司经过几年的探索与实践，针对企业自身行业特点，实施了全面预算管理信息系统项目建设。

二、预算管理信息系统建设目标

预算管理信息系统将建设成为一个在线式，分级控制，数据实时交互，与ORACLE ERP及其他信息系统数据共享，集预算编制、预算跟踪、预算分析、预算考�

三、预算管理信息系统流程及关键控制点

预算管理信息系统流程设计是将现有的手工式专项预算管理纳入信息系统平台，将公司预算管理系统架构、年度预算编制与核定、日常预算实施控制通过信息系统有机地结合起来，实现企业信息资源共享，提升企业管理效率和水平。

预算管理信息系统以“年度预算”为预算控制基准，纳入管控的“预算项目”，基于“一工程一预算”的要求，按照“预算项目”的格式存在。“预算项目”定义的范围较宽泛，可以是具体“采掘工程、安装、巷修”，也可是具体的明细物资，还可以是某一部门的限额，具体关键控制点如下：

1.对物资ORACLE ERP相关预算项目的控制

通过建立预算项目的具体明细映射关系，然后将预算项目推送至物资ERP系统，在物资ERP系统中的成本中心（实施部门）下，选择已经立项的项目。控制原则：有预算且预算项目额度未超，可以正常实现领用；有预算，但所领预算项目额度超支，提示警示并要求更改；没有立项或未建立对应映射关系，不允许领用。由此实现预算的事前控制。

2.对总账ORACLE ERP相关预算项目的控制

总账ERP系统中控制的预算项目，在预算系统里实现控制，在总账ERP系统中进行校验。控制原则：有预算且预算项目额度未超，可以打印“预算项目费用联签单”，再进行线下联签，报财务入账；有预算，但所领预算项目额度超支，提示警示并要求修改至符合控制要求时，才能打印“预算项目费用联签单”，进行线下联签、入账；没有预算立项的系统将不能打印“预算项目费用联签单”，由此实现总账中预算项目的事前控制。

在总账ERP系统中，通过会计科目映射关系，预算系统每天自动抓取总账ERP系统实际入账数据并进行校验，对已经在预算系统中实施，而未在总账ERP入账的项目进行校验提醒。

四、预算管理信息系统项目建设的特色及应用效果

1.统筹兼顾、系统互验、实时预警的管控特色

（1）预算管理信息系统设计思路是以专项预算管理工作为重点；材料成本专项预算管理项目化，非材料专项预算管理部门化，专项预算归口管理的管理模式。

（2）在不改变现有业务系统（ORACLE ERP物资系统）使用流程和用户操作习惯的情况下，对业务系统做局部改造，通过系统接口，在物资领用申请审批时与预算系统发生核准校验，达到实时控制的目的。

（3）完善总账管控的线下“费用联签”控制方式，在费用申报请求时触发相应预算项可用额度，采用“刚柔并济”的预算控制规则，生成“费用联签审批单”并走线下的联签审批流程。最后通过预算系统实时抓取财务ORACLE ERP系统中的实际发生数据进行对比分析，达到预算实时控制、调整纠偏的目的。

2.提高了公司全面预算管控水平

预算管理信息系统实现了在线式的预算编制和严格的全流程控制；通过定义标准化的表格模版和取数公式，统一了数据口径，提高了数据准确性；通过与ERP物资系统的数据接口，实现了材料预算的实时控制；通过总账管控功能，满足了非材料专项预算的管控目的。

预算管理工作计划 篇七

[关键词]全面预算 问题 建议

一、前言

近几年，我国经济飞速发展，各行各业都处在黄金的发展阶段，伴随着市场经济体制的不断完善，我国企业的经营环境得到极大改善，但是相应的企业面临的竞争压力也是与日俱增。如何在激烈的市场竞争中生存下�

全面预算管理是现代企业先进的内部管理控制手段之一，被越来越多的企业所熟悉和采用，现今已经发展成为一种集控制、激励、评价等多种功能于一身的管理机制。我国很多大企业采用全面预算管理在实际工作中也取得了不错的效果，帮助很多企业提高了管理效率和经济效益，同时

当然，由于理论研究的相对滞后，以及企业管理水平的限制，我国企业在实施全面预算管理的过程中还存在很多问题，解决好这些问题对于我国企业完善全面预算管理工作有着十分重要的理论意义和实践意义。

二、全面预算管理工作中存在的问题

尽管全面预算管理被越来越多的企业所重视，在理论界，国内外许多学者也对全面预算管理的相关问题进行了研究，取得了大量的研究成果，但结合我国特殊的经济环境，全面预算管理工作的实施中还存在很多突出的问题。

1、实行全面预算管理目的不明确

企业实施全面预算管理为的是提高企业的内部管理工作水平，提升企业的管理效率和经济效益，最终目的是为了实现企业的战略目标打下坚实的基础。但在实际工作中，很多企业在制定预算工作计划，尤其是编制企业年度、季度和月度预算计划时，往往只考虑计划期间的收支状况，而不去考虑计划背后的实际意义，使得计划的编制失去原有价值，也无助于企业发展目标的实现。

2、计划的编制缺少与企业战略的融合

全面预算管理是企业短期活动与长远计划相互衔接、相互融合的重要途径，企业编制的计划既有短期的任务，又有长期的目标。但在实际工作中，很多企业在编制预算计划时只考虑短期内的效果，甚至只考虑短期任务的完成，而不去结合企业长远规划，导致计划在实施中不断变化，既得不到很好的执行，也不利于企业管理工作的持续改善。

3、全面预算管理工作组织体系缺失

在现代企业管理体制中，全面预算管理作为重要的一环往往由企业内部独立的部门来进行运作，这样可以保证预算工作执行的独立性和有效性。但在我国很多企业中，预算的编制和执行都是由财务部门负责，这样在预算的编制过程中，工作效率一般能够得到一定的保障，但在实际执行中就会出现很多问题，财务部门本身有自己的本职工作，同时财务人员对于实际的生产流程、销售环节等了解并不是很全面，使得预算计划的执行往往滞后于市场的变化。

4、预算考评机制不健全

全面预算管理是一项系统性极强的流程化工作，前期的调研数据，中期的制定计划，后期的考核评价，环环相扣，相辅相成，而其中后续的考核评价是很重要的一环。企业在制定预算计划时，不仅要有总的计划，还应该建立分级的责任中心，这样既可以做好前期的数据收集，也可以完善后续的考核评价。但在实际工作中，组织架构的混乱直接导致了预算考核的落后，预算计划的实施数据无法及时收集，使得在工作中出现的问题得不到及时的处理，直接影响了预算计划效果的评价。

三、加强企业全面预算管理工作的几点建议

上述问题暴露出我国企业在实施全面预算管理的过程中还有很多不成熟的地方，在实际工作中还不能很好的发挥全面预算管理的强大作用，如何妥善的解决上述问题，是摆在我国企业面前的重要课题，笔者仅就其中简单的几个方面提几点建议。

1、紧盯市场，科学管理

全面预算管理工作的开展，尤其是预算计划的编制，基础性的市场情况调研是必不可少的，因为全面预算计划的编制起点就是企业下一周期的销售情况，对市场数据的收集和分析是首先要完成的基础工作。因此预算管理部门应当科学管理，与生产、销售等各部门建立密切联系，随时注意市场情况变化，既保证该期预算计划的执行良好，又可以为下一期的数据收集打好基础。

2、战略主导，结合目标

全面预算管理系统可以有效地将企业的战略目标和长期的发展规划与企业的日常管理工作相融合，正如预算理论中讲到的“战略决定预算，预算修正战略”,只有企业将全面预算管理体系建立在长期发展战略的基础上，才能使企业的日常管理工作有长远目标。当然在这个过程中，尤其是预算计划编制的过程中亦不能忽视短期目标的作用，长远战略与短期目标相结合才能保证企业全面预算管理的实施过程得到有效地监督和控制，信息得到及时的反馈，企业的各项资源得到合理的配置，最终实现企业的战略目标。

3、健全组织，完善体系

为了保证在企业中有效实施全面预算管理，企业不仅要建立完善的预算管理部门，同时还应当建立多级别、多层次的组织架构，并使各层次有效的串联起来――上级审批，中级制定实施计划，下级执行，同时在实施过程中――下级反馈，中级汇总，上级审批、修正，这样才能保证各个环节及各个组织部门各负其责，实现预算管理的全面开展和有效实施。

4、加强控制，完善考评

如上面提到的，健全组织架构就是为了加强各级的控制，完善整个预算计划的考核评价。企业建立各个级别监控责任中心，控制预算计划各个环节的执行，并评价各个环节的实施效果，管理约束具体到人，对重点环节要重点监管，有一定重点的开展工作。同时注意信息的及时反馈，为上级制定计划提供第一手材料。

总之，我们应当积极探索，寻求一套适合我国国情的全面预算管理体制，使我们在不断的学习和总结中提高全面预算管理的水平，保证全面预算管理工作的稳步提高。

参考文献：

上半年计划和预算管理工作总结 篇八

2006年上半年计划和预算管理工作总结

集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二OO六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不少的问题，需要研究解决。

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台2006年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。2006年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。由于原工效挂钩考核办法以销售收� 因此2006年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收� 同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“2006年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质。在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体�

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与计划的安排相一致，不允许用年度预算简单地除以12作为月度预算；（5）要尽量保持预算口径与财务报表口径的一致性，防止数据失真和粉饰报表的行为发生；（6）要按时准确上报经营报表；（7）集团公司要在总结分析的基础上，建立一个切合实际的计划和预算分析模式，指导各成员企业编制规范的分析报告，定期对经营计划和预算执行情况进行全面的分析，总结好的经验，研究存在问题，提出整改措施，保证经营计划和预算的顺利完成。

3、充分发挥经营计划的引导作用和财务预算的促进作用。前面说过，年度经营计划是我们各项工作的蓝图和行动指南，各单位总经理要时刻想着计划、一刻也不能忘记计划，要按照年度总计划和月度分解计划安排、检查工作；在重视预算控制作用的同时，充分发挥预算的促进作用，要用足用活预算政策，利用预算安排的营销费用、研发费用促进市场营销工作和技术创新、产品研发工作，不断培养和提升企业的发展后劲。

4、贯彻“例外管理”原则。计划、预算制订的再好，也不可能与公司的发展完全一致，实际执行中经常会出现预想不到的事项，这时就要采用“例外管理”原则。对于这些“例外”事项，各有关单位可以按照预算管理权限和程序对原计划和预算进行审批、调整。

5、全面建立预算奖惩制度，并及时考核奖惩。预算奖惩制度是计划和预算管理制度的配套制度，离开了奖惩，计划和预算可能就成了一纸空文，一切计划和预算管理工作可能都是徒劳的。因此各成员企业都要按照集团公司工效挂钩考核奖惩办法的规定逐级建立预算奖惩制度，使每个部门、每个班组、每个人都有计划任务、都有预算指标，所有人的薪酬待遇都与计划和预算密切挂钩；要针对不同情况及时考核奖惩，班组可以按月考核，各分子公司、管理部门可以按季考核，集团对各分子公司至少应每半年考核奖惩一次。

6、学习能源公司和房地产公司的经验，大力开展市场营销创新工作。要跳出现有的市场范围，积极大胆地走出去，把我们的产品和业务推销到更多、更广的区域；要以市场为导向，不断满足客户的各种需求，在为客户创造价值的同时发展客户，提高效益；要大力培养和建设市场营销队伍，提高营销队伍的整体素质；要开展营销制度特别是营销激励制度创新工作，鼓励营销人员先富起来。

7、加强工程项目管理工作。

从今年下半年起，所有成员企业的工程项目管理工作都要纳入到集团公司的监管范围。要求做到：（1）按照集团公司工程项目管理制度规定，凡是须报集团公司审批立项的项目，都必须上报集团公司审批；（2）所有工程项目开工前都必须进行设计方案优化工作，优化的方式可以是会审或专家评审；（3）按照定额、经验和有关政策科学地编制工程预算，并逐级报批；（4）要严格按照集团公司工程项目招议标制度进行招议标，按照审批权限和程序签订有关经济合同；（5）规范经济签证，有签证事项发生时，有关人员必须全部到场，不允许先斩后奏；（6）严格验收，严格按照工程项目合同和有关工程建设规范的规定进行工程验收；（7）三级决算审查，即对施工方提交的竣工决算报告，先由项目建设单位进行自审，然后报集团公司转社会中介机构复审，最后由集团公司进行终审，集团公司的终审意见作为建设单位付款的依据。

各位领导、各位同仁：集团公司推行的经营计划加财务预算控制书的全面预算管理模式即是我公司计划管理工作的经验总结，也是我公司计划管理的一大特色，虽然目前还存在着这样、那样的问题，但只要我们认真学习、不断总结经验教训，扎扎实实、坚定不移地沿着这条路线走下去，我公司的基础管理工作一定会越来越强，公司的经营管理水平一定会越来越高，公司的经济效益和员工的生活水平一定会越来越好

预算的管理范文 篇九

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

预算工作计划 篇十

2012年度…预算工作计划

总计划：

计划在竣工前半个月把…主体工程量及签证，分包工程量及签证均完成，为结算提前做好准备。结算不是一个部门的事情，还需要我们这个团队其他相关人员的配合。需工程部及时催促甲方补发签证通知单，资料室发出的资料齐全。季度计划：

第一季度计划（3月）：

1、劳务签证办理

2、分包工程量及签证

3、每月产值及民工工资申报

第二季度计划（4-6月）：

1、...防水工程量完成2、重算主体结构工程量

3、重算。#建筑工程量

4、重算外墙砖、涂料、保温砂浆工程量

5、分包工程量及签证

6、每月产值及民工工资申报

7、五。进度款申报

第三季度计划（7-9月）：

1、重算。#建筑工程量

2、重算地下室建筑工程量

3、分包工程量及签证

4、按实际需要重新算，完善算量工作中的遗留问题

5、每月产值及民工工资申报

6、五。进度款申报

月计划：

3月：第三周：劳务签证，当月产值

第四周：...#防水工程量（甲方、分包商）

4月：第一周：...#防水工程量（甲方、分包商）

第二周：地下室防水工程量（甲方、分包商），民工工资申报 第三周：...#结构工程量（甲方、混凝土供应商），当月产值 第四周：...#、...#结构工程量（甲方、混凝土供应商）

5月：第一周：...#结构工程量（甲方、混凝土供应商）

第二周：...#建筑工程量，民工工资申报

第三周：...#建筑工程量，当月产值

第四周：...#外墙砖（甲方、分包商）

6月：第一周：...#外墙涂料（甲方、分包商）

第二周：...#外墙砖（甲方、分包商），民工工资申报

第三周：...#外墙涂料（甲方、分包商），当月产值

第四周：...#建筑工程量

7月：第一周：...#建筑工程量

第二周：地下室建筑工程量，民工工资申报

第三周：地下室建筑工程量，当月产值

8月—9月安排按需要另行计划，完善算量工程中的遗留问题。

预算的管理范文 篇十一

手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理�

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

预算是什么？

根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7 Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”

曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。

迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。

在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

从推行全面预算管理的角度，我 管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；

4　企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；

5　在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

可见一方面，全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

怎样编制预算？

在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算 在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：

1　预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；

2　预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3　预算编制的成果并没有得到员工的认同；

4　预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”

某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没

有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。

传统认识误区3：“预算工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”

某家国有企业在第年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。

传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”

许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认，在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。

以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。

我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及　企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：

·企业的行业性质、业务特点；

·企业的组织架构与决策程序；

·企业的财务会计体系；

·企业的管理文化等。

这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图一）。从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：

图一：中国企业年度预算编制流程示例

附图

1　预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；

2　预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

3　预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；

4　预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；

5　预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。

预算如何应用？

附图

如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：

1　战略管理

预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。

几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。

2　绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。

3　资源分配

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用�

美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研　项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。

4　风险控制

全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。

5　收入提升与成本节约

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

预算的管理范文 篇十二

关键词：“超越预算”；全面预算

中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）05-0042-03

1998年1月，55个公司(大部分为欧洲大型公司)参加了BBRT第一次会议。虽然该组织在英国起源，但是现在它已经将其成员扩展到包括英国、比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非以及美国等国家。所有加入的成员都意识到预算管理方法可以导致企业内部职能失调，使企业越来越不适应所面临的竞争环境。尽管有这样一些担忧，仍然很少有企 BBRT以停止年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中能够归纳出最佳的可以替代预算的实践方案。BBRT通过总结、吸收，逐渐研究归纳出一套通用原则和方法，构成了“超越预算”模型框架。BBRT认为，“超越预算”可以让人们从业绩合同的链条中解放出来，而大多数公司都认为人力资源是企业最重要的资产，但是年度预算工作意味着人们的精力和智慧更多地被用在对预算指标的谈判上，而不是为顾客和所有者创造价值。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来满足顾客利益，从容应对市场竞争。

一、“超越预算”的管理原则

“超越预算”管理主要有两大原则：一是适应性经营过程的原则，坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造；二是组织分权领导原则，坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，提高领导效率。

适应性经营过程原则具体包括：1、目标原则。“超越预算”管理的目标并非固定的年度目标，而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标；“超越预算”以最大限度地发挥企业短期和长期绩效潜能为基础目标来代替预算管理以年度协商的内部目标，确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸目标”。不以参照目标来衡量管理方面的绩效，而以一系列指标进行考核和奖励，设定相对于内部同行的目标，以不断改善的相对绩效为基础(其中包括纵向对比，如今年与去年业绩对比，以及横向对比，如与同业水平对比等)，以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革；2、考核与奖励原则。在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组织的共同成果提供报酬激励，应用经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具多方面对基于相对业绩的成果进行考核；3、计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导向的战略做出的，同时所有人都应参与到计划的制定过程之中，高级决策者优势很难做到面面俱到，让更多的人了解企业战略可以集思广益；4、资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力，按组织的实际需要对企业资源进行分配，做到在需要的时候即可获得，以避免年度预算对资源分配不合理造成的资源浪费和因资源不足错失机会；5、协调原则。强调团队协作的重要性，如果企业组织被视为由人员关系组成的复杂网络而不是一个机器的话，那么团队的责任是极为重要的，因此，企业应该被视为一个整体而不是由多个独立部分所组成的，应该根据顾客要求来协调交叉公司操作行动，而不是按预设的每年总预算来操作；6、控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的主要业绩指标。通过实施“超越预算”管理，管理人员更加关注对未来的规划而不是对过去的评价，这种管理方式为未来的执行可能出现的偏差提供了更早的预警信号，使管理者能有更多的时间对战略进行调整和做出正确的决定。此外，通过建立扁平化的企业组织管理结构，并通过向下分权，企业经营信息可以更快下达到组织的不同层级，这样可以生成一套连锁控制机制，这样的连锁控制机制是传统直线型管理体系不可能出现的。在这种控制机制下，企业组织不会出现管理盲区，所有人都处于控制之中并对共同成果负责。

二、全面预算管理存在的问题

（一）预算松弛

预算松弛，是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间由于不对称信息情况的存在，预算执行者为了自身利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。传统预算管理理论认为，企业利用综合的预计财务报告反映未来年度的公司计划，由于这些计划成为计量未来业绩的标准而作为控制系统的基础，因而具有计划和控制的双重作用。当管理者以预算目标的完成情况作为衡量下级部门业绩的标准的情况下，通常会出现预算松弛的情况。预算松弛是管理控制中的机能失调行为，其具体表现形式可分为两大类：一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。存在预算松弛会降低员工努力程度和企业总体业绩水平期望值，进而降低企业实际业绩水平，并使全面预算管理失去其本身应有的作用。

（二）预算编制耗时耗力

全面预算是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。往往因为对一些经济事项甚至预算指标理解上的不一致就会造成预算方案的来回反复。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往提前2~3个月。毕马威(KPMG)的一项调查表明，年度预算工作占用了企业高级管理人员和财务经理20%~30%的时间，一个全球化大型组织估计其每年花费在年度计划和预算工作上的费用超过3500万美元。

（三）预算的期间僵化

企业编制预算通常是在对过去总结的基础上对将来企业的经营状况进行的预测。在预算执行过程中常常会出现3种情况：一是教条主义，往往很多企业认为预算制定出来就一定要严格遵守，凡是预算中未规划的业务、项目再重要的也不予以考虑；二是把预算中分配给本部门的资源看作既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，甚至想办法花钱“完成”预算；三是由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂，一旦有来自上级领导层的修正要求，就会在处理过程上带给预算执行部门繁重的负担，因此，下级管理部门也不愿意在期间对预算进行修正，消极对待预算调整的需求。这3种情况造成了预算期间呆板僵化的问题。而预算对企业未来经营状况的预测始终具有一定的主观性，然而，企业所面临的市场是瞬息万变，充满了不确定性的，因此，由于环境的突然变动、主观性带来的预算不准确或其他原因造成预算不再符合当前情况时，对预算的调整就显得非常必要。但是，由于预算期间僵化的存在，企业往往在面临编制预算需要调整时，难以及时做出有效的反应，错失转瞬即逝的机会。

（四）对全面预算管理组织结构的改良

传统全面预算管理的组织结构通常是以金字塔型管理组织 针对传统金字塔型预算管理组织体系存在的问题，可以采用建立扁平化的网状管理结构来进行改良。扁平化的预算管理组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型网状团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，通过对管理组织体系的重构让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，通过凝缩时间与空间，加速信息的全方位运转，以提高组织的效率绩效。这一新型的组织结构改变了传统预算管理体系中信息传达的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和不失真。

三、“超越预算”对全面预算管理的改良

（一）对全面预算编制的改良

由于通常的预算编制方法以一段固定的时期作为预算编制期间，对未来这段固定的期间进行预测和规划，然而由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行的过程中往往会发现已经确定的计划和现实情况脱轨，这样的后果使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用滚动编制方法对预算进行编制，可以有针对性地对这种情况进行改良。

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法。这个期间可以是按一个会计年度的长度，也可以是企业产品周期或实现一个目标所需要的时间。通过在执行中对预算指标的比较分析，找出差异原因提出改进措施。这个流程应按固定期间进行重复循环，并滚动预测未来一个预算期间的经营情况，这个期间不宜过长也不宜过短，过长则达不到滚动预算编制的效果，过短则加重了企业人员编制预算的负担，因此，一般以一

（二）对全面预算管理控制的改良

作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值，并通过提供这种价值获得利润的作业上。通过将作业基础管理方法引入预算管理控制，使企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行分析和预测，通过建立在作业层次上的一种预算管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使预算控制过程更加协调的锲入企业日常管理中。

（三）对考核与评价的改良

由于所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体、长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者却很难站在这样的高度来进行预算管理，他们通常考虑的是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹。

因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。从而，在一定程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体角度出发进行考评，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省了预算编制时间，在一定程度上缓解了预算松弛现象造成的负面影响。

全面预算管理作为现代企业管理方法之一，具有计划、整合、控制、考评等职能，在企业管理体系中发挥着不可替代的作用。但是随着社会经济的不断发展，全面预算管理逐渐出现了诸如预算松弛、编制成本高、时间长等问题。针对全面预算的种种问题，西方学术界和实务界涌现了“超越预算”的思潮，主张通过一种替代性的、契合现实的管理模式来代替预算管理，并在一些企业的应用中获得了成功。“超越预算”通过建立相互关联的目标和奖励体系、制定连续性的计划、按需要分配资源、建立充满活力的合作氛围、诚信的企业文化，以及一系列多层次的控制等方面，它将绩效评估的责任从上层转移到管理基层，大大增强了员工的归属感和责任感，通过六大原则造就了一个持续的人性化的适应过程，

参考文献：

［1］ 陈德奎。预算管理与现代企业[J].对外经贸财会，2002，(07).

［2］ 陈晓红、邹韶禄、刘宣渝。全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.

预算的管理范文 篇十三

1.全面预算管理可以提升企业财务规划质量

全面预算管理是以销售预测为起点，对企业生产、成本以及现金收支进行预测和编制财务预算，来反映企业整体的经营成果和财务状况。全面预算管理管理是以财务预� 全面预算管理通过层层分解的方式，将企业财务规划任务进行目标分解，有助于提升财务预算的执行质量。具体来看，全面预算管理提升财务规划质量主要表现在：首先全面预算管理将企业生产、销售以及各项经营活动规划结合起来，因此有助于提高财务规划整体的执行效率，财务规划是对企业整体的财务进行制度安排和流程设计，将生产、销售以及各项经营活动整合起来，有助于提升企业集团财务规划的质量。其次全面预算管理凸显了财务预算的核心地位。以往的预算管理虽然是基于预测角度来整体规划企业经营和财务成果，但是并没有将各项预算整合起来，从而导致财务预算无法发挥应有的作用，导致各项预算出现相互矛盾和冲突的问题，全面预算管理将生产、销售、采购等预算整合后，凸显财务预算的功能和价值，有助于提升企业财务规划的质量。最后全面预算管理本质就是一项基于企业战略的财务规划。从本质来看，全面预算管理是以财务预�

2.有助于整合内部资源，提高企业集团经营效率和质量

3.全面预算管理有助于财务风险的防范与控制

全面预算管理是一种战略控制工具，有助于企业财务风险的控制。财务风险源于企业资金筹集、投资、分配以及使用过程中存在问题而导致的风险。企业集团由于规模比较大，内部经营单位多，预算作为一种整体控制的手段，对于财务风险的控制具有重要作用。首先全面预算管理可以整体上对企业集团的财务做出战略性安排，有利于企业集团内部各个单位按照预算的内容，并结合自身的情况进行工作。其次企业集团财务风险控制的核心内容是资金风险控制，企业集团内部往往由于资金问题而导致财务风险的出现，因此通过全面预算管理可以加强资金控制，控制资金贪腐、资金浪费以及资金转移支付带来的各种问题，从而有效的控制财务风险。通过全面预算管理，加强财务预算可以提高资金管理效率和质量，有效控制财务风险。

二、进一步推进企业集团全面预算管理的建议和策略

1.深化对全面预算管理的认识

目前企业集团在完善全面预算管理中存在诸多问题，具体表现在，对全面预算管理缺乏足够的认识和定位，甚至有些企业集团领导层和财务管理人员不了解全面预算管理，对全面预算管理缺乏系统的了解。在全面全面管理设施过程中，预算编制存在问题，没有建立应有足够的组织保障和体系。深化对全面预算管理的认识，需要从根本上解决企业集团领导层和财务管理部门对全面预算管理认识不清的问题。应组织专门人员对全面预算管理进行全方位讲解和培训，提升财务人员对全面预算管理工作的深入认识，要从战略高度重视全面预算管理的重要意义。通过采取在职培训和专门学习提高财务人员对全面预算管理这一战略管理工具的深入认识。

2.建立应有的组织保障体系

组织保障体系是确保全面预算管理取得成功的关键，全面预算管理制度的设计、内容的制定以及实施都需要一个强大的组织保障作为基础。因此重视组织保障体系的建设，十分重要。建立全面预算管理的组织保障体系，应通过三个方面来构建，第一是决策层组织、第二是管理层组织、第三是执行层组织。决策层主要是预算委员是全面预算管理工作的决策机构，负责全面预算管理的重大事宜。管理层是企业集团公司和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。执行层主要负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出应对的办法和解决方案；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。通过构建决策、管理以及执行三位一体的组织保障体系，既有助于从整体上保证全面预算管理制度设计的科学性，又有助于全面预算管理内容的合理性，同时确保得到更大的程度的执行，取得更好的效果。

3.以战略指导全面预算管理工作

全面预算管理不是单一的一种预算工具，而是面向战略的一项管理活动。全面预算管理与企业发展战略、财务战略以及财务治理、公司治理具有密切的关系。通过以企业的整体的发展战略为核心，来全面指导全面预算管理工作的落实，以全面预算管理为主线，落实企业集团发展战略。这是在推行全面预算管理工作的基本指导思想，也是全面预算管理在实施过程中必须遵循的原则。为了从整体上全面实现企业集团的全面预算管理工作，将企业集团的发展战略分为业务战略、销售战略业务、地产业务分战略、金融业务战略、物流业务战略，通过预算的组织保障、预算编制、预算目标以及预算的跟踪监控、考核等来全面实现全面预算管理的最终实现。

三、结论

预算的管理范文 篇十四

(一)预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善

预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。

(二)全面预算管理不够细致

全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。

二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议

(一)建立健全的预算管理工作体系

建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。

(二)做好全面细致的预算编制工作

钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。

(三)做好全面预算的执行工作

汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。

(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率

钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。

(五)完善全面的预算管理考评体系

全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。

三、结束语

预算管理工作计划 篇十五

[关键词]财务 风险 预算管理

一、引言

在现代企业发展制度环境下，企业已经成为面向市场的竞争主体和独立的法人主体。作为企业，其经营与管理的最终目标是为了实现利润最大化，而利润最大化的实现离不开完善的财务管理。企业要想更好的生存并不断发展，必须以收支相抵、到期偿债为基础，以不断的增加收入，提高利润为前提，而这都离不开完善的财务管理。从财务管理和会计核算角度出发，现代企业许多风险在财务管理和经营运行的轨道后回到会计核算的层面，如果对此管理不善，这些经营风险就隐藏在会计要素中，体现为某些会计要素计量虚高，某些会计要素计量虚低，导致企业财务状况、经营成果出现脱离客观的偏差，继而可能影响正确的决策，导致企业经营决策失误。

二、企业财务管理风险分析

财务预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式，是集事前、事中、事后监督于一身的一种有效的现代监督手段。在企业集团内部建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制，对建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。企业实施预算管理已� 实施全面的预算管理需要采用增量预算，一般是在上年度预算执行的基础上，考虑预算周期内各种因素，调整预算的金额。实施全面的预算管理一般需要考虑企业的短期规划和长期发展，并根据企业的发展战略以及项目执行情况进行适当的调整。由于企业的经营的市场环境经常变化，所以预算调整需要考虑一定的弹性。如果企业预算管理缺乏弹性，必然会导致企业与外部环境不适应，继而会影响企业对市场的应对能力。因此，确定适当的弹性额度以及考虑市场环境和企业发展战略，进行全面的预算管理是企业首先需要重点解决的问题。一般来说，由于全面预算管理由于涉及的部门多、而指标多，导致企业实施全面预算管理存在一定的困难。一般来说，企业财务管理存在以下几个问题。重短期、轻长期，企业财务预算与企业发展战略长期种难以匹配。企业一般是以利润最大化为目标，按照市场规律运行。而企业的财务管理则在最大利润目标的前提下，往往服从于短期利益。未来一定时期的资产和经济效益状况，以及反映企业未来资产增值、保值的目标。预算管理的作用是通过预算体系把企业要实现的总利润目标分解落实到企业的各责任主体，它可以是企业一个职能部门、分公司、车间、班组，直至个人。并明确界定各责任主体的责、权、利及相互之间的关系，从而保证企业生产经营活动的协调运转。同时，在此基础上最大限度地调动其积极性，强化其责任感。通过预算管理体系的建立，可以将原来只是由少数高层管理人员进行的管理工作，转变为由全体员工都参与管理。预算落实、执行的过程是一个全员参与的过程，每个责任主体就是一个管理主体，使员工真正树立主人翁意识，才会真正关心企业发展；同时，在企业内部各责任主体之间模拟市场管理，各责任主体的经营活动提前可控性，推动了各责任主体为达到责任目标的要求而努力，当然也就实现了企业经济效益的最大化。预算管理的关键在执行与监控。现代企业在经营发展，风险存在于企业的财务管理和经营活动中。缺乏预算管理，导致企业往往重资金总量筹集，　轻筹资结构安排。财务管理注重的是体现资源的综合利用，以及实现资本运行效益的最大化。这就要求企业高度重视资源结构，统筹安排，强调的是企业控制核心技术和核心资源，而将非核心产品外包。那么在财务管理上，需要统筹安排的不仅仅是自有资本的购买和安排，而且还需要考虑外包预算管理。注重资金总量的安排，轻视资金的结构安排，会导致企业在具体的项目运行中，部分环节捉襟见肘，而部分环节可能资金过度充裕，无法实现资本的最佳使用。同时由于企业缺乏预算管理，一般企业都是重当期收益，轻远期风险控制。这就会导致对于企业的长期的发展规划缺乏有效的财务管理及其规划支撑。企业发展规划与企业的财务战略管理以及财务预算管理决策分不开。企业重视短期的收益，而忽略长期的发展规划的做法，会导致财务运筹高度集中于当期财务管理。缺乏远期的风险控制会导致以下后果：企业财务高度投资于短期效益项目，企业远期战略规划，缺乏资本支持；企业资本运行结构不合理，高度投资于某一短期高效益项目，导致企业运行风险提高。现代企业管理要求建立完善的预算管理制度，各项财务的支出和使用都以预算管理为依据，但是现代企业在财务管理中往往都缺乏合理的预算管理。具体表现如下。其一，企业的财务预算前提不科学；其二，对于企业财务预算各级领导思想不统一，执行标准不一致；其三，企业预算执行缺乏有效的监控；其四，预算考评定位比较低。

三、加强预算管理，按照财务计划控制风险

计划分为公司计划、产业计划和企业计划，分别由相应的经营计划和工作计划构成。经营计划包括生产计划、营销计划、财务计划、三定计划、项目投资计划、固定资产购置计划、采购计划（含招标）、设备大中修计划、技术改造计划和新产品开发计划等。按照财务计划控制风险是指对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程的管理。采用的原则包括科学性原则，结合上年度计划完成情况，对照发展战略目标，制定年度计划，保证计划的管理效率和效果；客观性原则，计划指标、措施符合公司及企业的经营实际，指标分解均衡、客观；严肃性原则，突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现。

1.按照计划编制财务预算

2.计划的审核

计划审核主要对利润、收入、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核，评价指标的合理性；审核成本费用计划，主要对成本费用计划的影响因素、降低措施及变动幅度进行审核，评价成本费用的合理性；审核技改、项目投资、固定资产购置计划，主要对技改、新增项目及固定资产购置的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核，确保重点项目的实施审核资金收支计划，重点审核资金收支依据、平衡措施等，确保经营活动顺畅；审核营销计划，重点审核营销方案、营销策略、广告宣传计划及营销措施，确保营销效益；审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性，评价企业计划编制质量。审核方法与要求包括对比分析审核，以同期、同行业及预测指标为审核依据；逐级分解审核，企业自审为主，公司部门审� 计划一经审定，即作为公司年度经营工作的依据，公司部门和企业须认真组织落实。计划实行过程管理，对计划执行情况，须按项目及时跟踪，企业按日上报各项指标，产业按旬分析，公司按月总结，对执行中出现的偏差，及时分析原因并采取措施。公司通过审计、调研及专题会，对计划执行情况、重点工作及工程项目进展情况跟踪检查、指导，按旬、按月总结、分析。计划指标一经审定，原则上不予调整。出现以下情况之一的，半年进行调整：外部经营环境发生重大变化，使现有计划失去指导意义；内部发生重大调整，原计划编制依据发生变化。

3.计划指标的调整

计划指标调整须经公司审计、调研确认，并经公司总裁办公会批准。计划考核实行“四级考核”制，即公司对企业、企业对车间、车间对班组、班组对个人逐级考核。计划指标须层层分解，逐级签订责任书，并将计划执行结果与薪酬挂钩　。计划指标发生调整的，按调整后的计划指标考核兑现。计划执行效果的考核与兑现，按公司《经营责任书》及相关规定执行。未按本制度执行的，公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分，直至追究法律责任，将财务风险降至最低。

四、财务预算管理的考核评估

公司在监控实际结果的基础上，对公司各部门以及员工进行考核，考核采用业绩评定表和工作标准法两种方法相结合。首先成立预算考核工作领导小组，由厂长和相关部门负责人组成。预算考核工作领导小组负责组织实施预算工作实施情况的考核工作，决定与考核工作相关的事宜。预算控制一般分为事前、事中、事后三阶段控制，通过年度预算确定前做充分沟通，与各责任中心经理每一项都过一遍，并结合年度责任中心工作计划，同时取得人力资源部、责任中心的上级主管的配合，共同完成预算前的工作。同时做季度的滚动预算，通过对比以前各期的预算执行情况，结合本季度的工作计划，重新调整当季度预算。并且，通过预算控制表，控制日常的预算执行行为，每月一次，将工作计划与预算中存在的差异，以追加、调减、推迟、提前等方式给予调整，由相应权限审核确认。每月底，由财务部提供各责任中心的预算执行情况表（由ERP系统支持，将每月的预算在基础资料中录入，并随时控制日常的支出行为），及时反馈预算执行状况，并将预算差异（正负两方面，不得超过5%）反馈到人力资源部，由人力资源部根据制定的预算考核指标及时考核，每季度一次，年终算总账。对部门主要采用业绩评定表法。根据年初分配到每个部门的预算指标，结合各部门完成的情况，对各部门的工作业绩进行综合考核。考核各部门预算期内任务完成情况。对考核成绩按照优秀、良好、合格、稍差、不合格五个等级考核，定量考核排位靠后的10%人员进行岗位绩效工资档次下调。对于优秀部门奖励5万元。对员工的考核主要采用工作标准法，重点考核工作质量和效率，考核子公司优秀个人给予5000元奖励、集团公司优秀个人1万元奖励。对年终靠后10%的个人，给予扣除年终奖金的惩罚。通过严格的评估审核，做到有奖有罚，控制财务管理风险。

参考文献：

[1]范玉如。加强财务预算管理提高经济效益[J].中国商界（上半月）　，2010-11

[2]栾洪文。加强煤炭企业财务预算管理的几点建议[J].中国外资，2012-09

预算