一、什么是变革管理？

当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。此为变革管理。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

二、组织不同部门的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。

三、组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认组织现况不好，发布原先被掩盖的不利讯息。

二、改变：利用沟通引进学习型组织，使组织成员逐渐接受观念。三、 谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评价、行动方案与各种配套措施.

二、组织变革包括管理制度变革吗？

不包括。

组织变革的内容主要包括对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变；结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

组织变革的过程包括解冻阶段、变革阶段和再冻结阶段。解冻阶段即改革前的心理准备阶段；变革阶段即变革过程中的行为转换阶段；再冻结阶段即变革后的强化阶段。

组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。

三、企业如何再造与变革管理？

企业再造和管理人息息相关，看管理人的心态志向。至于管理就中国企业而言就是借鉴西方的管理技术和中国人的生活习性。结合好了会有意想不到的结果。

四、企业如何有效进行变革管理？

前期好的准备工作，公司战略规划，变革管理只能逐步推行不可能一蹴而就，有良好的财务和一定的变革人员支持，还有一定的风险控制机制和应对策略等等。

五、变革管理的含义是什么？

变革管理（Changemanagement）是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是：变革管理有至少3个不同方面，包括：适应变革，控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。

对一个组织，变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术，和从变化的机会中获利。

成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。

正像植物和动物，团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。

越有效的处理变动，你就越有可能茁壮成长。

适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论（例如经济的起伏，或者竞争的威胁）或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制（例如新政策，或工艺）。“变动的Paulson”的作者TerryPaulson引用叔父的教诲：按着马前进的方向骑最轻松。

换句话说，不要与变动作对，试着利用这种变动。

六、A公司应该如何进行人力资源管理变革？

根据公司战略规划调整人力资源，要能实行三项制度改革

七、A公司该如何进行人力资源管理变革？

通过人力资源管理推动企业的发展，这是HRD普遍追求的目标，当然，也往往是老板们聘请HRD的主要目的。多数企业在发展到一定阶段时，老板们大多会逐渐意识到，由于业务的快速发展，随之而来的各种人力资源问题也越来越多，这些问题不能得到有效解决，势必影响企业的下一步发展，甚至可能直接影响到企业的长期生存。

任何企业的业务发展都是靠人来实现的，人力资源管理如果不能有效地对业务发展产生影响，是很难保证企业能够持续发展下去的。 所以，本文就试图探讨企业发展过程中可能遇到的人力资源问题，分析如何从人力资源管理角度帮助企业实现变革。

一、企业发展中常遇的人力资源问题

多数成功的企业，在经历了艰苦的创业期、快速发展期之后，业务步入正轨，业绩趋于稳定、增长开始放缓时，其人力资源问题也就逐渐凸显出来。

结合笔者以往的经验看来，总结一下，这些问题可能表现在以下方面：

1、销售增长放缓，业务发展后劲不足。企业是有生命周期的，再成功的企业，都会进入发展饱和期，此时的企业，往往已经具备一定规模，虽然生存上的危机已经越来越小，可是销售增长速度却大不如前，业务的发展也已经失去了显著增长点，表现出发展后劲不足等方面的问题。

2、管理人员啃老本，奋斗意识大不如前。这也是最让老板们感到头疼的问题，企业发展到一定规模，大家的“日子”开始好过起来，不再像创业期那样紧巴巴的，因此，也就开始享受起企业发展“果实”，致使管理人员的奋斗意识不如从前，也就造成了员工缺乏上进心。

3、大锅饭现象日渐突出，干好干坏一个样。处于发展饱和期的企业，一般老员工占多数，企业出于对老员工的肯定，企业在绩效考核的力度上往往都不大，更多是走走形式，所谓绩效奖金基本都成了“绩效工资”，表现好的员工不会获得更多的奖励，表现不好的员工也不会有太大压力。

4、危机意识淡薄，员工更愿意保持现状。危机意识，在任何企业都是不可或缺的，缺少危机意识的企业，面临的危机往往会更大。然而，取得一定成绩的企业，却往往因为以往的成功，而缺少危机意识，员工满足于现状，甚至开始进入“半退休”状态。

5、最为关键的问题，是企业的业务发展已经失去了活力。基于前文所描述的各种问题，也就表明，这类企业在业务的发展上已经表现出明显的活力不足，继续这样下去，企业很有可能会进入“衰退期”，所谓“逆水行舟，不进则退”，如果企业不进行变革，后果也是可想而知的。

当然，多数企业家往往都具有很强的危机意识，当以上现象越来越显现时，必然会让企业家们对企业的未来感到担忧，因而，他们会提出企业需要“二次腾飞”、“再次创业”，“狼性精神”等各种口号，以唤醒员工的竞争意识，确保企业的业务发展能够恢复动力，避免被竞争对手所赶超。

因此，企业家们都会提出，需要从人力资源管理的角度加大变革力度，尽快提升管理水平，让企业再次恢复动力与活力。

二、人力资源管理变革的思路

作为HRD，如何帮助你的老板，实现人力资源管理变革呢， 笔者认为，以下方面是必须考虑的：

1、推动企业梳理战略，明确业务变革方向。企业战略决定了企业的发展，没有清晰的战略，就不可能使企业进行业务变革，因而HRD需要在意识上影响你的老板，让他从企业的战略角度开始考虑变革的方向。

2、理清人力资源战略思路，并与企业战略相一致。任何战略的落地，都是靠人来实现的，企业需要与业务战略相匹配的人力资源战略，一般包括人力资源规划、人才战略以及相应的人力资源管理战略；人力资源管理战略又能分解为各种人力资源策略，如招聘策略、薪酬策略、绩效策略、培训策略、发展策略等。人力资源战略与策略，都需要与业务发展需要相匹配，主要目的是为了从理念和思想层面帮助企业进行变革。

3、提升人力资源人员的专业能力，加强人力资源人员的战略性与专业性。一般而言，与企业一起成长起来的人力资源人员，往往以事务性工作为主，人力资源战略性与专业性工作做得比较少，因而定位上相对较低。然而，人力资源要推动企业的变革，就必须提升人力资源队伍的专业能力，所以需要引进和培养更具专业性的人力资源管理人才。

4、建立业务发展所需要的人力资源管理体系。人力资源战略和策略的落地，靠的是各种人力资源政策和制度，以及人力资源管理方案，引进专业化的人力资源管理人才，就是从制度的设计和实施上，帮助企业构建业务发展所需要的人力资源管理体系。

5、培养、发展企业管理人才队伍。人力资源管理体系的落地，并不仅仅是人力资源部门的工作，更是实际使用这些政策和制度的管理人员。如果管理人员缺乏管理的理念、意识和管理能力，制度做的再漂亮，也只是“空中楼阁”，因此，培养、发展管理人才队伍，是实现人力资源变革的重要手段和任务，也是人力资源管理变革当中的关键点。

6、构建以绩效为导向的企业文化。如前文所述，对于一个成长放缓的企业而言，构建以绩效为导向的企业文化是非常重要的，这也是人力资源管理变革中最重要的内容。一般来说，改变绩效管理模式是非常有效的方式，可以通过绩效考核方式改变、绩效文化构建、管理人员绩效管理培训、员工自我绩效管理意识的建立等多种手段来实现，最终目的是使全员关注绩效，从而提升企业整体绩效。

企业进行人力资源管理变革，是需要综合多方面来考虑的，然而，很多时候，方案设计的再好，实施的时候，还是会遇到很多阻碍与困难，这些都将会影响变革的推进。

三、变革中可能遇到的阻碍与建议

对于多数企业而言，进行人力资源管理变革，可能遇到的阻碍，有时是很难预料的，对于HRD来说，有些阻碍能迈过去，有些阻碍，却是很难解决的。以下做一些简要的分析：

1、老板的理念难以扭转，很难对其产生影响。相信这也是多数HRD遇到的首要问题，尽管HRD被聘请到企业进行人力资源变革，可实际提出的变革策略，又往往很难被老板们所接受，他们固有的思维和理念，会与变革理念相矛盾。针对这一问题，我的建议是，不要轻易放弃，因为人的观念往往都不是永远不变的，今天不接受的想法，可能当他遇到现实问题时，再提出来往往容易被采纳，只要注意方式、场合，并抓住机会。

2、管理层较为保守，并且对外部空降人员存在排斥。一般来说，空降人员进入一个企业，是很可能受到排斥的，在不了解实际情况下，一味的提出变革想法，很可能导致管理层的不接受，他会认为你的想法不切实际，因此，“先融入，再变革”是非常有效的方法，先摸清楚企业状况，在对企业具备一定程度的了解的情况下，提出变革策略，更容易、也更有依据说服管理层。

3、变革推进难度大，变革策略推不下去。变革如果动作太大，势必让“老人们”不愿意接受，所以，变革幅度不宜过大，逐步变化是非常有效的方法，因此，可以采取分阶段变革的方式，将一个变革策略分成几个阶段来落地，这样既能够让“老人们”所接受，也能够达到“变革”的目的，而不是一次推动一个大动作，造成企业的逆反情绪。

4、现有的人力资源人员在意识上的抵触，能力上的不足，影响了变革。这也是空降兵的普遍问题，对于这种情况，换掉现在的人力资源人员，我认为并不是最有效的方式，因为他们实际上对于企业还是有一定的影响力的。所以，可以先从专业角度影响现有HR人员，再逐步进行岗位调整，可以把部分老HR放在事务性岗位上，同时培养并引进外部HR人员，从而提升HR人员的专业性，再逐步深化管理变革。

总而言之，人力资源变革之路，是一步一步走出来的，贵在坚持！

八、变革管理的四个基本步骤？

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟 2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标 4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。

九、如何实施企业管理组织变革？

首先要明确什么是组织变革？

组织变革顾名思义是通过改变组织的结构来实现组织效率的提升。这就说明效率是组织变革所追求的目标，而结构的改变是实现这一目标的重要途径。

其次要明确为什么要进行组织变革？

变革的起因一定是现阶段的结构和方式方法不能满足需求，甚至是出现了问题。因此，在推动变革之前，必须对现阶段的组织结构中存在的问题有一个清晰的判断。判断出哪些要素是这些问题产生的直接因素，哪些是间接因素或者是次要因素。在清晰判断这些因素的基础上，开展有针对性的调整和改革才能够真正实现组织变革的目标。

最后要系统谋划分步实施

组织变革一定是一个系统工程，而决不是简单的对组织进行合并或拆解。单个或几个组织的分与合，仅仅是形式上的改变，其内在的核心是流程的优化。而流程必然涉及多个组织之间的协调配合，一个组织的分与合，必须以确保整体流程运转高效为前提，如果说在拆解组织时，同时去除所有流程，势必导致系统的混乱和无序，这与提高组织运转效率的初衷是违背的。

因此，谋划的第一步就是完成对现有组织和流程的彻底梳理，明确哪些流程是繁琐的、哪些是必须的、哪些是无效的，进而对各个组织的具体工作事项进行合并、拆解。比如说：出差报销的流程简化，由多级审批到一次办结。再比如为了便民实现只跑一次的综合服务大厅的成立，都是对增强流程协调性的成果案例。

第二步就是合理划分职能，确保责、权、利的统一。很少有企业能够真正地做到这三者的统一，更多的是内部组织有责无权，或者是责任独自承担，利益大家共享，甚至是无利可言。这种现象也很容易理解，因为企业决策层不想看到哪个部门或者是几个部门权利过大，就过渡地关注于过程监管，将企业大量的人力物力财力浪费在内部消耗上，而没有做好相应的制度设计和监察审计工作，无法有效地形成闭环，或者说兑现考核与评价的期许。

最后，就是要解决好人的问题。组织的变革必然会带来人员的更迭，这其中包括管理者的变化、岗位责任的变化、任职条件的变化、人员结构的变化等等。一些工作消失了，另一些工作出现了，一些技能被淘汰了，另一些技能却成为了稀缺资源。这些都涉及人员的调节，包括心理上的，也包括岗位上的。因此，要在人的层面妥善处理好可能出现的矛盾，对即将淘汰的人要畅通渠道、给足机会，而对有望被重用的人要定好目标、给予支持。只有绝大多数人认可了组织变革的效果，才说明组织变革达到了目的，否则失去了人的支持，再好的变革也是空谈。

总结

1.组织变革的实施是系统工程

2.组织变革需要先从流程着手

3.组织变革要合理划分职能

4.组织变革要征得全员的认可

十、格力公司组织结构的变革历程？

格力公司的组织结构变革历程可以追溯到公司成立初期。在公司成立初期，格力公司采用的是传统的金字塔型组织结构，即由高层管理人员向下层层分配任务和责任，基层员工按照指示执行任务。

随着公司规模的扩大和业务的发展，这种传统的组织结构逐渐暴露出一些问题，如决策效率低下、部门之间沟通不畅等。为了解决这些问题，格力公司开始逐步推进组织结构变革。

在 20 世纪 90 年代初期，格力公司开始采用事业部制组织结构，将公司业务划分为不同的事业部，每个事业部负责一个特定的产品或市场。这种组织结构提高了决策效率和部门之间的沟通协调，同时也激发了员工的创新精神和责任感。

随着公司业务的进一步发展，格力公司又开始采用矩阵式组织结构，将事业部制和职能制相结合，形成了一个矩阵式的管理体系。在这种组织结构下，事业部负责产品或市场的运营，职能部门则负责提供专业的技术支持和服务。这种组织结构进一步提高了决策效率和部门之间的沟通协调，同时也更好地满足了客户的需求。

近年来，随着市场环境的变化和公司战略的调整，格力公司又开始采用扁平化组织结构，减少管理层级，提高决策效率和员工的参与度。同时，公司也加强了信息化建设，通过信息技术手段提高了组织的运营效率和管理水平。

格力公司的组织结构变革历程是一个不断适应市场环境和公司战略的过程。通过不断地调整和优化组织结构，格力公司不断提高了自身的竞争力和创新能力，成为了中国家电行业的领军企业之一。