下面是高考家长帮编辑为大伙儿整理的企业核心竞争力的特点（优秀7篇），仅供参考。

企业核心竞争力构成要素 篇一

关键词：物业服务企业；核心竞争力；构成要素

一、服务能力

物业服务企业的服务能力高低直接关系到企业的生存和发展，服务能力主要是指为物业服务对象提供物美价廉、及时周到、安全卫生、舒适方便的物业服务。物业服务企业的服务能力主要通过两方面来体现，即服务差异性、业主满意度。

1.服务差异性。多样性、差异性、个性化的需求是随着市场经济体制的建立而产生的，物业服务企业的服务差异性就是根据不同业主的不同需求，有针对性的开展个性化、差别化的物业服务，以达到满足各类业主不同需求的目的。可见，物业服务企业通过实施差异化服务，可拉近与业主之叫的距离，更多的赢得业主的信赖，为物业服务企业带来更大的利润空间，从而实现经济效益和社会效益的双赢。

2.业主满意度。优质的物业服务就是要在功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性这几个方面为业主提供满意的服务。在提供服务的过程中，对于维修、保洁、绿化、保安等基础性物业服务内容，业上要求及时、便利。即提供某项服务时，耗用时问越短、花费越少、服务品质越高，则业主的满意程度越高。当然，业主满意度与物业提供的环境卫生、安全管理、维修服务等一系列服务密切相关，是业主对于物业服务企业所提供服务的综合考量。目前，物业服务企业主要通过发放**问卷、号召业主座谈等形式，对业主满意度进行**，以便掌握业主或甲方对物业服务企业认可度、满意度的第一手资料。

二、管理能力

物业服务企业的管理能力对核心竞争能力是一个强有力的支撑，对正确评价企业核心竞争能力发挥着重要作用。借鉴**外学者的研究成果，本

1.绩效管理能力。绩效管理是企业管理中一项重要的内容，它是提升物业服务企业服务水*、实现企业经营目标、培育自身竞争能力的有效**。物业服务企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，建立一套有效的、系统的、动态绩效管理系统，并在绩效管理的实施过程中持续改进，从而实现企业绩效的不断提高和整体竞争实力的提升，以适应不断变化中的竞争环境。

2.风险管理能力。风险造成的损失是不可避免的，但可以通过对风险的测量、识别、分析，衡量风险带来的影响，及时采用风险防范方法，使损失降低到最小。物业服务企业风险管理的目标就是促使物业服务企业降低企业运行成本、做好风险防范，从而降低由各种风险的出现而带来的人力、物力、财力以及间成本的损失。可见，风险管理能力是物业服务企业的基础性能力，它的强弱直接影响企业的生存和发展，为企业持续经营提供保障。

三、创新能力

物业管理作为一种无形产品，很难时时有新产品出现。但是企业的创新不能只是局限于新产品的创造，企业创新的内容十分广泛，还包括服务、流程及管理模式等其他方面的创新。

1.服务创新。物业管理传统项目，如清洁、绿化、保安、维修等，服务同质化程度越来越高，很难保有新鲜感。物业服务企业只有创造出更新的感觉、更细节的服务来吸引业主，才能赢得市场的青睐，所以服务创新对物业服务企业是非常重要的。物业服务企业要吸收先进管理理念，推行新的服务标准，从而使各类服务都能满足业主的不同需求。

2.**创新。**创新是企业核心竞争能力的基础。**创新是通过制定**的形式，把经营思路创新、**创新、管理方式方法创新等活动**化、规范化的过程。可以说，如果没有**创新，其他创新活动就难以坚持实施或常态化，因此**创新是管理创新实现的根本保证。目前，相当一部分物业服务企业产权不明晰、法人治理结构不健全，使得物业服务企业在提升企业核心竞争能力上存在障碍。为此，物业服务企业要强化企业管理，注重**创新，建立现代公司治理结构，实现自主经营，并在这个基础上努力培育和提高企业参与市场竞争的能力，不断拓展企业可持续发展的空间。

3.技术创新。技术创新对提高企业的核心竞争能力具有重要的意义。随着知识经济时代的到来，高新技术广泛渗透和应用于物业管理的每一个环节，要想在竞争中处于优势地位，就要看谁能率先进行技术创新。只有持续地进行技术创新，物业服务企业冰能不断地向市场推出新服务、新产品，进而提高物业服务的技术水*，以此达到合理降低运行成本的目的。所以，物业服务企业要以现有的资源和条件为基础，发挥人力资源优势，推进信息化建设，加大科技创新力度，积极主动地将技术创新的成果应用于物业服务的各个环节。

四、资源整合能力

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活与融合，使其具有较强的条理性、系统性和价值性，并创造出新资源的一个复杂的动态过程。本文所说的资源整合能力主要包括：客户、能力、信息、人力这四方面的资源整合内容。

1.客户资源整合。客户资源整合，主要是充分利用客户资源，发掘资源潜力，通过提升客户服务水*等方式赢得客户的信任，使 客户资源整合的**就是最大限度的争取客户，扩大市场份额是其根本目的。客户资源整合，主要通过提升服务、扩大规模来实现，也就是说要增强现有客户的忠实度，并通过市场拓展等增加新的客户资源。

2.能力资源整合。物业管理属于服务行业，服务能力是能力资源的核心内容。而所谓的服务能力资源又包含两方面内容：一是物业服务所需的有形能力资源，比如必要的办公场所、标志标识、各种工具等；二是物业服务所需的无形能力资源，如**规范、服务标准、工作流程等。另外，丰富的物业管理知识和物业服务经验，以及拥有一个高效的物业服务团队，也是能力资源的重要构成。能力资源整合的有效途径就是物业服务企业的不断创新。

企业核心竞争力 篇二

核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。

企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

在全球经济一体化和知识经济的背景下，各个领域都发生了巨大变化，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。如何在不断变化的环境中始终保持竞争优势，寻找生存之路，成为企业面临的重要问题。

如何提高企业的核心竞争力？

一、制定竞争战略。战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。

二、加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。

三、构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化� 首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。

四、塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。

在这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境点出发，培育自己的核心竞争力。核心竞争力要求的不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时发挥这一点或几点的优势；所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。其实，由于经济自由化、贸易全球化、市场开放化等的日益形成，企业面临的是巨大的市场和无限的商机。每个企业均可根据其自身特点，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，并在此领域成为最擅长者。企业只需在某一点形成自己的核心竞争力，将其加以利用，即可获得超额利润。

总体上看，这种基于竞争力的竞争，倘若可以达到平衡的话，必然是社成本最低而效益最高的状态。核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。

企业核心竞争力 篇三

关键词：产业竞争结构 核心竞争力

上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可 培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不 随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOY ADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机Play Station Portable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业

企业核心竞争力论文 篇四

从企业文化诞生的来源看，企业文化可 兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的研究都发现：一般情况下业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显。此外，据IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，跨国公司令人注目的技术创新，体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。《星巴克一切与咖啡无关》这本书阐述了为什么在西雅图的两家咖啡店会在如今成长为全球2500多家连锁店的咖啡公司的真谛。本书的作者霍华德•毕哈在多年担任星巴克的高级主管期间，帮助星巴克建立起它的企业文化，这种文化强调人的重要性远远超过利润。他培训过各个级别的几百名领导者，同时也帮助星巴克成长为世界级的知名品牌。公司的价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”正如伊利集团董事长潘刚所说“：在每一杯咖啡的背后是由精细执行力体现出的服务观念，而在背后的背后，是对人与人之间关系的洞察和尊重，所以星巴克才有机 ”其实星巴克只是当今世界上那些著名的长寿公司的一个缩影，又例如：沃尔玛公司提出的“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心地除去园内的杂草以利于他们的成长”；美国电报电话公司提出的“全民服务”理念；IBM要求“向顾客提供完美服务”；杜邦公司提出的“让化学使美好的生活更加美好”；普华永道公司提出的“致力于技术的尽善尽美”等。而他们的共同特征就是：有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特、不断丰富和发展的优秀企业文化体系。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，我通过查阅一些资料外加自己的一些想法将其总结为下面的框架图。

（一）企业口号生存阶段

在这一阶段的企业处于一个雏形状态，此时的他们虽然口号很响亮，但形形的口号不断地充斥在员工的耳边，难免让人心烦意乱。所以我觉得此阶段的文化素质应该抓住重点：“生存！”，应该以企业的目标为导向。但我们必须要避开一个误区：企业文化≠核心竞争力。这是大部分企业创办初期的迷惘之处，每个企业必须一切从实际出发，与外部文化相适应并加以创新。只有企业能够以愿景为导向，此时企业才具备了竞争性文化，企业文化才能够�

（二）个人主义阶段

这里的个人主义我暂且将其规划成两个方面，一方面是企业家，另一方面是公司员工。在国人的共识里，中国的企业文化大体上就是企业家文化。诚然，我们得承认企业里面有搞老板主义的，有在自己的天地里搞个人主义的。这些都是我们在塑造企业文化过程中所必须经历的插曲。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素的影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

（三）企业凝聚力提升阶段

我觉得这二阶段的企业已经能够有了较为明确的定位，个人主义盛行的阶段已经过去，企业中的员工和企业家都自觉践行了不成文的企业文化，企业的导向明确，大家都努力奋斗，积极创新。此时，企业整体的化学反应非常不错，运转正常，且每次遇到的风险和危机大家都能携手度过，大家都在帮助企业迈上一个更高层次的平台而努力奋斗。

（四）企业“形神合一”阶段

企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”的思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养。正如洛克所说：“我认为人类的行为是思想的最佳译员。”企业发展到这个最高阶段，必然达到了“知行合一”的崇高境界。

二、结论

企业核心竞争力论文 篇五

[关键词]造船企业；创新文化；培育；核心竞争力；发展策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0060-02

面对西欧、日、韩等强大的对手，当前实现这一梦想的根本途径是努力推动我国造船企业的创新，推动低端产能向高端产能转化，全面提高我国造船企业的核心竞争力。然而，我国造船企业目前正面临着研发能力不足、创新能力不强的问题。因此，本文在综合分析国内造船企业竞争态势的基础上，提出了培育中国造船企业核心竞争力应采取创新文化战略的见解。

1 我国造船企业的发展现状

西欧、日本、韩国和中国是四个主要的造船地区和国家。在世界造船业市场上，这四个地区和国家有着明确的“分工”：西欧瓜分了豪华邮轮、超级游艇市场，占有高端船舶市场的绝对优势；日本和韩国主要在LNG、油船、大型集装箱等中高端市场上呼风唤雨；中国目前仍主要活跃在船舶业的低端市场。如何在造船市场低潮时期，在强大的对手面前快速崛起，是当前我国造船企业发展的首要解决问题。

2 国内造船企业创新文化的内涵和功能

在经济全球化、市场化和知识化时代，我国企业进入了国际化、多元化和个性化的竞争时期。国内造船企业仅凭悠久的历史、雄厚的资本、众多的员工已经难于立足不败之地，必须依托持续培育、不断更新的核心竞争力才能长盛不衰，而核心竞争力的本质体现在于创新。只有按市场需求持续地进行制度创新、管理创新、组织创新和技术创新，才能使企业长期具有核心竞争力。

2.1 企业创新文化的内涵

造船企业的创新文化是企业长期在高速发展变化的造船市场中角逐而形成的一种新的企业文化。造船市场作为一个竞争相当充分的市场，企业没有持续的创新就意味着被淘汰。创新文化的出现是为了可以在变化无常的市场竞争环境中生存下来，大多都是造船企业在进行创新管理活动中涌现出来的新文化，它能激励所有员工具备高昂的创新意识，并不断创新、奋发创新，它所带来的效果是造船企业内部员工自觉地养成创新习惯，把企业的创新事业作为自己的本分工作，使创新成为企业员工的日常生活中不可或缺的重要组成部分和核心的价值观。

2.2 企业创新文化的功能

（1）对企业创新资源的整合功能

造船企业的创新文化作为一种新兴文化，它并不缺乏传统文化所特有的价值观，“每造一艘新型船，都是一种挑战”。它所倡导的是一种把“以人为本”、“以企业创新”作为导向的企业管理模式，而这种模式并不常见于其他企业，而仅仅在造船企业才可以看到，是属于造船企业的特有资源。它的一个很重要的功能就是对企业内部的创新元素进行分类组合，整合出一种属于企业内部的资源。企业在对外部资源整合的过程中，运用到了创新资源在管理方式上的极强的综合性和合理性，这就给了企业一次锻炼的机会，使企业对创新资源的使用保持了一定的均衡性，突出了企业的创新竞争优势。

（2）对员工创新激励的导向功能

造船企业创新文化在企业文化中所提到的创新型经营宗旨和经营使命等经营策略对企业员工都有精神性、理想性的创新激励向导作用。它可以给予企业员工一种创新文化浓厚的环境，激发全体员工积极参与创新工作并不断积累创新经验，培养了员工的创新主人翁意识，使自己感受到创新所带来的快乐。创新文化所具备的激励向导功能要时刻把员工的自尊、地位、情感、成就和自信等作为企业创新因素，这样就可以培养企业员工对企业的归属感、责任心和事业心。倘若一个造船企业一直倡导创新意识、运用创新思维，就肯定可以激发员工的积极性、创造性和能动性，有助于企业的发展。

3 以企业创新文化为基础的企业核心创新竞争力的形成

3.1 创新文化是企业核心创新竞争力的形成机理

我国造船企业在当前产能过剩的情况下，就必须直面危机，依靠企业创新文化，摆脱困境，在未来激烈的市场竞争中抢占先机。企业竞争的最高层次就是企业文化的博弈，创新文化是培育企业核心竞争力的基础。企业管理者运用创新文化整合功能，整合各种知识、文化和能力，把各种有助于形成企业对抗外企业的竞争力的资源整合到一起，从而形成企业不同于其他对手的独特竞争力。而在这种企业独有的竞争力的作用下，企业的顾客群体得到了特殊效益，长期以来，使企业逐渐在国内、国际船舶市场上具备了强大的竞争优势和竞争能力。其形成机理见下图。

3.2 创新文化是企业核心创新竞争力形成的基础

企业创新文化的发展带动着企业核心竞争力的发展，创新文化是企业核心竞争力发展的动力源泉。在企业创新文化不断发展壮大的过程中，企业核心竞争力也随之发展起来，企业核心竞争力是“寄生”在企业创新文化之中的，是企业创新文化发展的结果。从我国造船企业员工整体素质看来，企业创新文化在对提高员工整体素质等方面有着决定作用，为企业内部构建核心竞争力奠定了观念平台和智力基础。从某种角度而言，倘若一个企业内部具备良好的创新文化，它就可以把企业以强大的凝聚力凝聚到一起，使企 所以说，企业创新文化是企业核心创新竞争力形成的基础。

4 以创新文化为主导的企业核心创新竞争力的培育

4.1 树立以人为本的创新管理理念

企业的生存发展需要塑造良好的创新文化理念，树立以人为本的创新管理理念是塑造良好的创新文化理念的根本途径，也是必经之路。创新文化的载体就是高素质的创新员工，在“以人为本”的管理理念下，创新员工的核心价值观会被不断的优化，以达到知识经济时代的基本要求。对于造船企业来说，更需要有众多的创新人才，企业必须真正重视创新人才的作用，发挥集体智慧的整体效应，不断研发、设计、建造出环境友好型船舶。这就要求企业赋予员工权利和责任，要时刻谨记把创新人才放在企业管理的重要位置，并使这些创新人才保持高昂的斗志，奋发创新，以此来使企业永远领先于同行业。

4.2 营造宽松开放的创新文化氛围

我国造船企业的硬件设施环境是满足创新文化的要求的，当然，仅仅硬件设施环境合格是不能构成宽松氛围的基本条件的，所以创新文化也需要有软件设施环境。而企业创新环境需要有硬件设施和软件设施共同作用才会构成文化创新所需要的宽松氛围，所以建设硬件设施环境和软件设施环境刻不容缓。在宽松的创新文化氛围下，创新人才才会有创新的灵感，才会在“以人为本”的创新管理理念下发挥自己的创新能力，推动企业的整体发展。

5 结 论

综上所述，笔者就国内造船企业在当前产能过剩的情况下，直面危机，走好今后的发展之路，提出了创新文化在企业整个发展历程中的重要作用，为培育企业核心竞争力提出了方法和策略，希望在共同描绘我国造船企业未来发展的美好蓝图中，作为应添加的淡雅的一笔。

参考文献：

[1]丁永波。试论企业创新与企业核心竞争力[J].工业技术经济，2005，24（9）.

企业核心竞争力论文 篇六

关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要� 也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实� 其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

企业核心竞争力 篇七

【关键词】：企业；核心；竞争力

中图分类号：A715文献标识码： A

1、前言

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施―到多项核心流程。而对于企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。特别是经济社会全球化的今天，竞争日益激烈，具有核心竞争力对于企业来说更具有特别的意义，本文以下内容将对企业的核心竞争力进行研究和探讨，以供参考。

2、企业核心竞争力的内容

根据本人多年的实践经验，并借鉴其他资料，认为企业核心竞争力主要包含如下几个方面的内容：第一，优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。第二，品牌影响力。品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已� 品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。品牌的建立是一条漫长积累的道路，但是毁灭品牌却是朝夕之间的事，所以，品牌影响力的打造，需要企业长期的坚持。第三，具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。第四，具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。

3、提升企业核心竞争力的措施研究

根据本人多年的实践经历，认为要提升企业的核心竞争力，应从如下几个方面采取措施：第一，坚守主业，谨慎企业多元化发展。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM，后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。当然，谨慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；②过度型多元化，多为适应转型的需要，如民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长；③在一业为主基础上的多元化；④关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品。第二，运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。第三，守成与创业结合防止核心丧失。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，对只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。第四，分类分级管理防止关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉――全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源――客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等；二是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；三是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素。

4、结尾

本文以上内容首先对企业核心竞争力的内容进行了分析，随后根据本人多年的实践经历，提出了提升企业核心竞争力水平的措施，表达了观点，提出了见解，但作为一名企业管理人员，我亦深知企业核心竞争力的重要性，在以后的工作中，我必将紧跟社会发展潮流，不断加大对企业先进管理方式的学习，并及时总结经验，为提升企业核心竞争力水平做出更大的贡献。

【参考文献】

[1]《企业战略管理》徐二明等，中国经济出版社

企业